Glossar - Motivation und Zufriedenheit

Motivationsfaktoren innerhalb der Arbeitsaufgabe (intrinsisch)

Es gibt eine Reihe von Faktoren der Arbeitsorganisation, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter beeinflussen. Dies sind zum einen Faktoren, die untrennbar mit der Arbeitsaufgabe selbst verknüpft sind. Sie lassen sich nicht verändern, ohne die Arbeitsaufgabe selbst zu ändern. Daher heissen diese Faktoren auch intrinsische Motivatoren.

Je stärker das Bedürfnis der Mitarbeiter nach persönlichkeitsförderlicher Arbeit ist, desto stärker wirken Veränderungen dieser intrinsischen Faktoren auf die Zufriedenheit und damit auch auf die Motivation.

Anforderungswechsel

Anforderungswechsel beugt Ermüdung durch Monotonie vor. Anforderungswechsel lässt sich durch job enlargement erhöhen. Hierbei können z. B. vor- und nachgelagerte Arbeitsschritte, die von verschiedenen Personen durchgeführt werden, so zusammengefasst werden, dass sie von einer Person auszuführen sind. Werden Entscheidungsbefugnisse für die Arbeit übertragen, dann spricht man von job enrichment. Auch diese Übertragung von Verantwortung erweitert das Anforderungsspektrum. Job rotation innerhalb von Arbeitsgruppen ist eine weitere Maßnahme um die Anforderungen für die beteiligten Mitarbeiter zu erweitern.

Aufgabengeschlossenheit

Werden Aufgaben nur aufgrund ähnlicher Verrichtungen zusammengefasst, dann empfindet der Mitarbeiter diese Aufgaben nicht unbedingt als zusammengehörige Einheit. Trotz erhöhtem Anforderungswechsel ändert sich dann die Zufriedenheit nur wenig. Je mehr der Mitarbeiter erkennen kann, wie er am Zustandekommen eines gesamten Produkts mitgewirkt hat, desto eher empfindet er seine Aufgaben als geschlossene Einheit. Arbeitsorganisatorische Konzepte wie Produktinsel oder Planungsinsel schaffen solche in sich geschlossenen Arbeitseinheiten.

Wichtigkeit der Aufgabe

Die Wichtigkeit der Aufgabe hängt von dem wahrgenommenen Nutzen des Arbeitsprodukts für den Kunden ab. Dies kann sowohl der Endkunde sein als auch ein Kunde im Rahmen der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Betrachtet man die internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen, dann könnte ein Kennzahlensystem dazu beitragen, dass die Wichtigkeit des eigenen Arbeitsergebnisses für andere Personen höher einegschätzt wird. Auch andere Maßnahmen, die die Transparenz organisatorischer Prozesse erhöhen wirken auf diesen Motivationsfaktor. Ausschlaggebend ist natürlich das Produkt selbst. Medizinische Artikel werden zwangsläufig bedeutsamer eingeschätzt, als z. B. Life-Style-Artikel. Ein Produktwechsel als gezielte Organisationsmassnahme ist kaum vorstellbar. Wohl aber gezielte Informationen über den Produktnutzen. Der Nutzen eines chemischen Zwischenprodukts wird als bedeutsamer eingeschätzt, wenn aufgezeigt wird, in welchen Alltagsgegenständen dieses Zwischenprodukt am Ende verarbeitet wird. Ein Showroom, der sowohl Kunden als auch Mitarbeiter anspricht, könnte hier also einen kleinen Beitrag zur Zufriedenheit leisten.

Autonomie

Die Möglichkeit, selbst über die Ausführung der Arbeit zu entscheiden (was, wann, wie, ...) wird als starker Motivator angesehen, sofern die Mitarbeiter tatsächlich Wert auf Autonomie und die damit oft verbundene größere Verantwortung legen. Fertigungs-Segmentierung, teilautonome Gruppenarbeit und andere arbeitsorganisatorische Konzepte betonen diesen Faktor. Auch die Übertragung von indirekten Tätigkeiten, wie z. B. Wartung oder Instandsetzung erhöhen die Autonomie (neben dem Anforderungswechsel). Führen Mitarbeiter diese indirekten Tätigkeiten selbst durch, dann können sie damit den reibungslosen Ablauf ihrer produktiven Kernaufgaben besser beeinflussen.

Rückmeldung durch Arbeitsergebnisse

Wenn das Ergebnis der eigenen Arbeit nicht bekannt ist, kann auch nicht aus Fehlern gelernt werden. Daher ist es wichtig, dass die Mitarbeiter erfahren, ob Ihre Leistung gut oder schlecht war. Dies kann durch die Arbeitsaufgabe selbst erreicht werden, indem z. B. die Qualitätskontrolle in den Aufgabenbereich der Mitarbeiter übertragen wird. Durch die Zusammenlegung von aufeinander aufbauenden Tätigkeiten verbessert sich in der Regel auch die Wahrnehmung der Arbeitsqualität.

Rückmeldung durch Personen

Kann am Ausgangsprodukt der eigenen Arbeit nicht erkannt werden, ob man gut oder schlecht gearbeitet hat, dann muss diese Rückmeldung indirekt erfolgen. Neben Kennzahlensystemen und Feedback-Gespräche mit Vorgesetzten können hier auch interne Kunden-Lieferanten-Bewertungen eingesetzt werden. Auch die Teamorganisation kann die Ergebnisrückmeldung verstärken, z. B. wenn Aufgaben zur Kontinuierlichen Verbesserung im Team wahrgenommen werden.

Lesen Sie hier mehr über Motivationsfaktoren außerhalb der Arbeitsaufgabe (extrinsisch).


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